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| 解釈によって“業績”が違う？！ | |||||||||||||||||||||||||
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１．500万円の利益が出ていたはずなのに・・・ | ||||||||||||||||||||||||
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500万円”の利益が出ていたはずなのに…
たとえば左の表のように、月5千万円を売上、家賃や人件費などの固定費を3千万円、その他の費用を1千5百万円支払っている企業があったとします。 左表からは、当然、売上から費用（1）及び費用（2）を引いた500万円が当月の利益になります。ところが、こんなに簡単な収支表でも、解釈によって違った結果が出るというのですが、それはいったいどういうことなのでしょうか？ |
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| ２．“掛売”の多いＡ社の事例 | |||||||||||||||||||||||||
| Ａ社の今月の売上は5千万円ですが、そのほとんどが掛売でした。つまり売上の5千万円は、来月にならないと入金しないのです。 逆に、費用は全て当月支払ってしまわなければなりません。掛売はしているけれども、掛買はしていないのです。そうすると、入出金（キャッシュフロー）ベースにすれば、Ａ社の当月の収支はマイナス4千5百万円、次月の収支はプラス5千万円ということになってしまうのです。
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| ３．入出金計算がどんな意味を持つか！ | |||||||||||||||||||||||||
| 単純に業績を見た場合には、当月の利益は500万円で安泰でした。しかし、それを入出金、つまりキャッシュフローで捉えると、当月は4千5百万円も資金がショートしていることが分かります。 もちろん、企業活動は前月以前の業績から連続して、こうした極端な数値が見えないため、日頃は“当月”の資金ショート構造を意識しないですんでいるかも知れません。しかし、それがキャッシュフローの怖いところでもあるのです。 |
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| キャッシュフローがプラスなら良いのか！ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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１．キャッシュフロー管理を勧められて | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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Ｂ社では、最近の厳しい状況から“キャッシュフロー”を中心に事業を推進する方法に切り替えました。そして、できるだけ掛売をやめる一方で、買掛を増やし、資金バランスを大幅に改善したのです。 先のＡ社との比較で、Ｂ社の資金収支をご覧ください。
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| ２．どうもピンと来ない！ | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| キャッシュフローに強くなったＢ社は、より一層健全経営ができる…、はずでした。しかし、どうもおかしいのです。Ｂ社の社長は、こんな風に言われます。
『今月の利益を検討しようとすると、先月の未払がどうの、今月の支払がどうのという話になって、スカッとした利益が見えない。これでは営業現場が活動しにくい。 |
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| ３．社長の言葉にも一理あるが… | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 確かにキャッシュフローを見ているだけでは、営業現場の活力の糧にはなりにくいでしょう。その意味では、キャッシュフローは机上の空論にも見えるかも知れません。 しかし、実はもっと深い問題が、Ａ社やＢ社の事例の底に眠っているように感じないではいられないのです。 |
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| 生き続ける“シンプル”神話 | ||
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１．シンプル”だった時代の経営 | |
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市場や企業規模が右肩上がりで成長するのが、半ば常識だった時代には、確かに複雑な業績管理は必要なかったかも知れません。極論すれば、実はほとんどの経営者が売上の昨年対比を捉えるだけで、利益管理さえ十分にしていなかったのが実情でしょう。 売上さえ見ていれば、あとはＯＫ…、それ程右肩上がりが常識だったのです。ただ、それは業績管理ではなく、売上という一つの“指標”で業績全体を推定管理していたに過ぎません。 |
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| ２．複雑な現代では… | ||
| 売上や経費が激しく増減するばかりではなく、次々に新商品が出たり、取引先の倒産に遭遇したり、突然大きな返品や解約があったり、とにもかくにも複雑になった現代では企業活動全体を一つの指標であらわすことが不可能になったと考えなければならないでしょう。複雑であれどうであれ、管理すべきものを全て管理しなければ危ないのが現代なのです。売上の昨年対比を行っても、価格を下げていたり、リストラを行っていたり、商品を換えていたりすると、利益が出ているのかどうか、訳が分からなくなります。 ところが、それはそうなのだが…、とご賛同いただける経営者の方にも、どうしても忘れられない“神話”があるようなのです。 |
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| ３．管理表がたくさんあっては困る！ | ||
| たとえば、前出ケースのＢ社のように、従来の業績管理表にキャッシュフロー管理表を付け加えただけでも、管理表は一つでないとやりにくいと言われる方が少なくありません。業績管理と資金の収支管理は全く別物だとお分かりいただいた後も、両者をもっとシンプルに一元管理できないか、と言われるのですが、私たちの“シンプル”さへのこだわりは何なのでしょうか？ | ||
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| 美徳だった全員が“一丸”となる経営手法！ | ||
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１．全員一丸を実現する“シンプル”管理 | |
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1980年代までの経営は、ある意味で、シンプルで美しかったかも知れません。極端な話、朝礼で経営者が ・今月は昨年同月対比で売上が落ちている ・これではわが社の成長が止まる、がんばってくれ！ という趣旨の話をすれば、全社に特別な空気がみなぎったでしょう。 分かりやすい形で刺激された危機感は、その克服へ向かう行動も、分かりやすく示唆してくれます。 |
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| ２．特別な空気を忘れないことは大事！ | ||
| しかし、複雑な時代になったから、全社一丸となる
“特別な空気”を忘れるべきだと言っているのではないのです。組織は人が動かすものですから、人のエネルギーを支える“特別な空気”は、今もこれからも不可欠です。 ただ、その“特別な空気”を創出するために、複雑な時代には、それに応じた特別な工夫が必要になると申し上げたいのです。そして、かつての“シンプル神話”に頼っていたのでは、特別の工夫が生まれて来ないのです。 |
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| ３．“特別な空気”はなぜ生まれるのか？ | ||
| 工夫への取り組みを始めるには、かつてその“特別な空気”がなぜ生まれたのかを知る必要があります。もちろん理由は一つではないでしょうが、最大の理由は、全員が売り上げ成長という“目標”を持つことができたからでしょう。 しかも当時の環境から、前年水準の売り上げを越えることは、がんばれば実現可能なことだったのです。だとすれば、全員が“実現可能な目標”を持ったことが“特別な空気”を生む要因だったと言えるのかも知れません。もちろん、売り上げに直結しない間接部門も、直接部門へのサポートを心がけたでしょうし、それで売り上げ水準を達成すれば、組織全体に“誇り”もみなぎったでしょう。 |
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| “失った”のではなく“変わった”だけ！ | ||
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１．重要な“目標創造”の仕事 | |
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古き良き時代を過ぎ、私たちは“特別な空気”の中で働く環境を失ったのでしょうか。実は、そうではなく、目標の持ち方、持たせ方が変わっただけなのです。というより、目標の持ち方を変えるべき時代にあるのだと言うべきかも知れません。 もちろん、以前のように全社共通ではなく、部門によって、あるいは一人一人の役割によって目標は異なるでしょう。しかし、他者と違う目標でも、組織内の人材が一人一人がんばれば実現可能な“自分の”目標を持てば、組織の活力は再び盛り上がりを見せるはずです。 |
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| ２．どうやって目標を作るか！ | ||
| 売り上げ中心の業績管理は営業部門に適するでしょう。キャッシュフローの収支表は、財務体質改善を考える経理部門やトップマネジメントに必要です。その他にも、 隔月や半期、あるいは年間の行動を決める予算収支 大きな投資を行った後の資金回収計画 戦略的に企業を強化するための中長期経営計画 などの道具を通じて、様々な数値を設計し、部門や個人の行動計画に落とし込もうとする意識が、まず必要なのです。 ただ目標はあくまで“数値”でなければなりません。言葉で目標を作っても、あいまいなまま終わってしまうからです。 |
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| ３．複雑になり過ぎないか？ | ||
目標設計は単純な作業ではありませんが、複雑な時代の経営が複雑にならざるを得ないのは当然でしょう。むしろ、一つの経営メイン目標から、各部、各人の個別目標を数値で創り、その実現を日々促すのが、現代の“あるべき経営”そのものなのかも知れません。 複雑さを経営者やトップスタッフが引き受け、各現場の目標はシンプルにする…、それが大切だとすると、現場ではまだ“シンプル”神話が生きていることになるのでしょう。 |
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